▲ 조기송 전 강원랜드 사장

필자는 국내외 기업에 있는 동안 여러 가지 서로 다른 혁신활동을 해왔다. 국가나 자치단체에서도 리더가 바뀔 때마다 거의 예외없이 개혁을 표방하는데, ‘개혁’이나 ‘혁신’은 용어만 다를 뿐 대부분 같은 의미이다. 개혁을 얘기할 때 빠짐없이 중심에 등장하는 것이 ‘고정관념을 탈피하자’는 것이다. 영어권에서는 이를 ‘테두리를 벗어나 생각하기(thinking outside of the box)’라고 표현하는데, 영국이나 미국이 빅토리아 시대를 열고 미국의 세기(the American century)를 만든 것은 소위 PPE(철학, 정치, 경제)의 소양을 두루 갖춘 리더들이 국민을 선도하여 시의적절하게 고정관념을 버리거나 변화시킨 데서 기인한 것이다. 물론 개인이나 조직, 사회에는 항상 고정관념이 있을 수밖에 없고 이는 어느 정도 필요한 것이기도 하다. 전통도 하나의 고정관념인데, 좋은 전통은 유지돼야 하듯이 좋은 고정관념도 지켜져야 한다. 그런데 아무리 좋은 전통이라도 시공을 초월할 수는 없다. 따라서 과거부터 내려오는 양식을 무조건 유지하기보다는 현실에 맞게 고쳐나가야 한다. 그것이 곧 개혁이요 혁신이다.

고정관념은 사회적 통념이나 관습과 같은 불문율이나 그것을 뒷받침하는 법령이나 규정 등에 의해 지탱된다. 법령과 규정은 비교적 바꾸기 쉽지만 통념과 관습은 변화시키기 어렵다. 여기에는 많은 시간과 노력, 그리고 소통이 필요하다. 그래서 개혁은 본질적으로 한 순간의 이벤트가 아니라 하나의 긴 과정(프로세스)일 수밖에 없다. 우리나라 기업의 역사, 더 나아가 우리나라 전체의 역사를 보면 개혁이 성공한 예가 많지 않다. 특히 최근에 기업이나 자치단체의 개혁이 잘 성공하지 못하는 이유는 개혁을 추진하는 사람들 스스로 ‘개혁 고정관념’에 사로잡혀 있기 때문이다. 일단 사람과 조직을 줄이거나 바꾸고 비용을 대폭 삭감하며 사업을 재검토해서 축소하고, 이전의 것을 대부분 부정하는 것 등이 곧 개혁이요 구조조정이라는 고정관념이 그것이다.

용역회사나 컨실팅업체도 이런 함정에 빠져있는 것을 곧잘 볼 수 있다. 자사가 갖고 있는 일정한 분석틀과 도식에 따라 혁신의 필요성과 방법을 재단하고 회사나 단체의 특수성에 관계없이 거의 비슷한 제안을 내놓는다. 각 조직이나 회사의 현실은 천차만별이고 풀어야 할 과제도 모두 독립적이고 구체적인데도 그 해결법은 결국 정형화된 분석의 틀에 의하여 도출된 고정관념에 근거해서 찾는다. 그래서 많은 경우 개혁이 성공하지 못하는 것이다.

개혁의 성공으로 이끄는 가장 큰 요소는 지도자의 비전, 즉 장래상이다. 장래상은 장래에 대한 큰 그림이자 꿈이다. 그 꿈을 달성하기 위한 중점적인 행동목표가 전략이며 그 전략을 하나하나 구체화한 것이 전술, 즉 정책이다. 훌륭하고 지속가능한 장래상을 가진 이런 지도자가 쉽게 나오지 않는 것이 동서고금을 막론하고 개혁이 성공하지 못하는 큰 이유 중 하나다. 카네기가 ‘회사는 사장만큼 큰다’고 한 의미가 바로 여기에 있다. 어떤 개혁이든 기득권의 저항에 반드시 부딪치게 되어 있다. 비전이 없는 리더는 이를 피하기 위한 방편의 하나로 대중의 인기나 그때그때의 시류에 영합하게 되는데 그것이 곧 포퓰리즘이다. 포퓰리즘에 빠진 지도자는 기존의 상황을 개선하기보다는 악화시킬 가능성이 더 크다.

이런 경우 개혁의 대상이 개혁을 추진하는 것과 같으니 잘 될 리가 없다. 개혁은 본질적으로 긴 프로세스이기 때문에 거기에 왕도는 없다. 그러므로 도식에 따라 조직과 사업을 줄이고 늘리는 것이 곧 개혁이라는 고정관념에서 벗어나, 지금 개혁하려는 조직이나 단체에 어떤 특징이 있고 어떤 차별성이 있는지 구체적으로 파악한 다음에 고쳐나가야 한다. 곁가지 몇 개만 간단히 쳐내고 본질을 개혁했다고 주장한다면 참 시야가 좁은 것이다. 서양에 PPE가 있다면 우리에게는 문사철(文思哲)이 있다. 각 분야에서 이런 소양을 갖춘 사람들이 능력을 발휘하게 할 수 있도록 우리 모두 고정관념에서 벗어나야 한다.